组织越来越多地在公司对可持续发展的承诺。首席执行官,董事会和领导团队将可持续发展的核心战略,制定决策的环境、社会和人类的影响。百分之八十二的富时100指数成份股公司致力于零排放,到2050年,和700多名最大的2000家上市公司取得了零承诺。
领导人认识到即时性和重力的气候挑战,需要建立一个更加可持续的未来。有多个驱动程序。
消费者信心指数是一个重要因素。k的可持续性消费调查报告显示,将近一半的消费者声称已将品牌或产品因担心可持续性、环境或道德。我们还发现,消费品市场是可持续交付超过一半的整体市场增长,虽然他们占不到20%的市场份额。
百分之八十九的投资者的投资方法,融入了环境、社会和治理和大约35%的全球管理资产总额约40万亿美元——有一个可持续的立场。
监管制度发展和变得更强,透明度,要求统一的报告和环境、社会和治理和财务指标的联系。病例点英国特遣部队在气候相关金融信息披露(TFCD)需求,欧盟的企业可持续性报告指令从2024年开始,并建议加强披露正在开发在美国证券交易委员会(SEC)。
员工,特别是年轻人,都优先考虑可持续性,这有可能成为一个竞争优势在招聘和保留。
所有这些原因,致力于可持续发展有潜力推动长期收入增长和所有利益相关者的价值。
然而,有一个重要的承诺和能力之间的差距达到可持续发展的目标。虽然82年,富时100指数成分股公司致力于零目标,只有40参与科学目标的行动——被认为是黄金标准至于减排计划的验证。只有42%的气候行动100 +重点企业包括范围3排放,而只有17%有健壮的量化脱碳策略来减少温室气体(GHG)排放。
k的全球企业可持续发展的调查,400年全球管理层和高级管理人员从公司不同行业和规模的发现,把那些可持续性的承诺变成现实是具有挑战性的。虽然70%以上认为可持续发展是中国经济增长的引擎,许多报告,组织任务的装备很差,缺乏必要的技能,指标和内部校准的围绕一个共同的理解良好的环保性能。
调查发现以下障碍:
缺乏关键利益相关者之间的对齐
据调查,1号组织的障碍的能力履行长期可持续性的野心是缺乏内部和外部利益相关者之间的战略联盟。
担心缺乏一致性出现作为一个重要的问题在研究:
- 不到一半(45%)的公司觉得他们已经取得长足进步时拥有一个管理团队和董事会完全一致的可持续发展议程的重要性和相关的优先事项。
- 百分之四十七报告说他们努力平衡不同群体的利益,如社区和股东,当可持续发展决策。
- 百分之五十一的上市公司在调查中没有一个既定的方法平衡不同群体的利益。
金融、战略、运营和报告的挑战
这种缺乏一致性也反映在其他可持续性的挑战。
首先是责任和报酬。还有更多要做建立有效的责任交付环境、社会和治理目标,包括报酬。没有正确的奖励和激励框架驱动行为,如领导与可持续性kpi的支付,是主要的弱点时提供可持续性战略:43%的组织认为这是他们的地方至少准备交付时对环境、社会和治理目标。
第二个是挑战的复杂的权衡,尤其是之间的短期和长期的优先事项。在调查中,58%的受访者报告说,有显著差异的意见对领导团队内平衡短期和长期的环境、社会和治理目标优先级。
第三是增加审查和升级的压力要求透明度对环境、社会和治理绩效。在这里,再一次,组织准备不足。调查发现,87%的公司表示他们感到来自投资者的压力增加环境、社会和治理报告和更好的透明度,只有27%的人有任何企业级环境、社会和治理kpi,组内,只有3%有全套的kpi。
为了克服障碍,领导人回答“如何”的问题把可持续性的野心变成现实
很明显,组织更多是把功能成功实现其可持续发展战略。如果他们交付,组织必须能够明确和综合选择自己的目标是什么,他们会在市场上和哪些元素是必要的设计解决方案和完成它。
尽管是很重要的愿望,决定“是什么”公司的目标是和“,”将在可持续发展空间——这是“如何”的问题,承诺具有最大的影响将可持续性的愿望变为现实。
虽然公司和行业的重点会有所不同,我们指向三个领域的首席执行官和其他领导人应该为了可持续性融入策略:
- 如何赢得:百分之四十八的受访领导人报告,他们不觉得他们当前的产品/服务组合满足的需要一个更可持续的未来。他们也报告称,他们的1号关注可持续性行动和投资在未来五年是“可持续/服务产品及其分布”。调整增长倡议在产品和服务应对气候变化和其他关键的环境、社会和治理问题,评价供应链的含义和并购方式——将至关重要。
- 如何配置:只有21%的人报告他们的团队的技能需要提供他们的可持续发展目标,只有24%的人报告他们有组织提供所需的灵活性和结构。领导人需要专注于构建一个智能和灵活操作模式,允许公司领先sustainability-driven变化和破坏。模型应该支持选择和部署新技术支持可持续发展的目标。
- 如何完成:的1号改善区域有效的可持续发展治理是保证管理团队的成员所需的知识和技能实现环境、社会和治理目标。需要设计一个最佳治理结构向可持续性的选择在一个正在进行的基础上。要支持这一点,公司可以在领导团队和董事会进行技术审查。审查的目的是了解哪些技能需要实现可持续发展战略,确定主要的差距。设计一个sustainability-focused薪酬框架,是根据特定的环境、社会和治理重点和战略组织也将是关键。
额外的步骤对运营性的可持续性
可持续性战略方法的目标应该是让它的一部分组织。维度关注包括:
- 可持续发展教育以确保高管拥有必要的知识和技能
- 构建组织意识可持续发展战略和驾驶它尽可能深入
- 嵌入可持续性为该组织的品牌、用途、产品和服务
- 使可持续发展不可或缺的文化——建立一个心态,不会过时的技术公司
- 考虑可持续性的影响到投资和资本配置——这将反过来推动可持续性的一个更全面的方法
- 理解供应链可持续发展目标的影响——和管理供应链,加强可持续发展性能
实现可持续发展的战略计划
问关键问题和关注正确的尺寸都是在服务创建一个战略计划,克服障碍,并将组织的可持续性的承诺。计划应该:
- 驱动战略联盟通过建立一个共同的语言,为可持续性计划和远景和目标清晰地实现这些目标所需的战略选择。其中包括“玩”和“如何赢得的选择。
- 评估战略选择——优先考虑那些加快可持续发展目标(如产品/服务组合、品牌定位、创新的姿态,操作、供应链等等)。评估应该包括每个选择的财务和非财务效益。完整的领导团队应该从事的过程。
- 创建一个敏捷的组织通过识别和解决新的技能和能力的要求(包括培训和招聘)和建立一个灵活的操作模式,利用跨职能团队,专业服务提供商和合作关系,处理可持续性破坏和改变。
- 建立kpi——定义所需要实现的目标和目标,制定kpi,并创建数据捕获能力和系统,使报告和跟踪。
- 调整薪酬通过将薪酬与kpi奖励可持续性发展和性能。
今天,只是“在游戏”时是不够的可持续性。打赢得ESG -和在赢得团队从来没有更重要的是,对于公司的长期价值和更可持续的长远未来造成的地球和一个更加公平的社会。