作为服务公司通过收购,有机地成长时,它的投资人夫妻店霸占了当地的公司,或国家级提供者,很多发现自己努力解决在一个最佳的操作模式。事实上,许多倾向于方法操作模型设计一种特别的方式。
这是一个错失的机会。服务公司与有效操作模型通常有更大的灵活性和更高水平的员工的满意度。他们也经济超越服务公司用更少的有效的运营模式。
这就是出现在一系列的深入讨论k咨询与几个分支服务公司,住宅,commercial-focused。旨在确定共同的模式,导致成功的运营模式转变后,这些讨论明确表示是多么重要使功能与带宽,确保领导问责制,并部署有效的销售策略。
虽然没有银弹,有系统性的权衡,拐点,有目的的——而不是临时 选择分支服务机构应该考虑。
许多服务组织斗争做出运营模式的选择
有很多服务企业面临的关键问题,因为他们成长,最终将决定他们的理想的答案应包括操作模型。从战略目标(例如,主要目标是什么?我们希望通过扩张)所需的执行时间(例如,我们想要多快完全集成新的分支/收购?)劳动保留(例如,我们如何确保我们留住关键员工?),一个成功的运营模式将提供令人满意的所有这些问题的答案(见图1)。
对准目标,例如,可以特别具有挑战性日益增长的公司,特别是那些追求并购,正如一位主管告诉我们:
“…适当的目标对齐是我们最大的难点和风险之一。尤其是当我们和业主刚刚获得某人,我们如何)让他们在和b)确保他们仍然努力工作。除了财务激励,我们试着消息,他们把恼人的行政的东西从他们的手,让他们做“快乐”之类的工作和他们的客户和雇员…”
但真正的开始工作当分支服务机构开始生长。他们在生命周期达到重要的拐点,如操作多个地区和/或提供多个服务线,他们正面临着一系列新的运营模式考虑在什么规模和集中,一方面,使地方自治——例如通过评估 国民经济核算的重要性和/或决定是否部署地区领导人—— 。告知他们的操作模式决定,有几个方面的考虑,越来越多的组织可以评估,其中包括战略目标、客户关系、执行时间、劳动/所有权保留,扩张的首选方法。
运行模型时考虑,有数量有限的固定规则。一个是分配明确的决策责任,无论他们分配给谁。另一个是投资于人才收购。事实上,劳动力由约70%的服务公司的费用,和紧张的劳动力使得劳动获取困难。所以不管这个函数所在,必须确保公司可以从本地人才池和flex劳动来满足不同需求。
集中化的程度,服务组织想要参与,以及如何不同的功能,考虑是基于个案处理。的确,没有固定的方法适用于所有企业。但根据服务重点,与本地客户的程度是至关重要的操作,某些功能可能比其他人更适合集中。商业服务组织不使用特许经营模式和维护重点大客户可能不需要一个健壮的本地化销售队伍,为例。
独特的因素往往是组织的主要发展战略的结果,如是否无机或有机/特许经营模式。并购整合,例如,必须考虑如何适应他们的操作模式来处理新收购的公司——从维护遗留品牌(如果要保留)和处理遗留所有权/关系发展一个强大的集成剧本可以应用在所有的收购。常见的问题包括那些有规模;随着公司的成长,是否需要开发不同的地区领导人和/或业务单元是一个必须做出的决定。值得注意的是,这种考虑的结果将是高度依赖于组织的所有权模式和它所提供的服务类型(s)(见图3)。
有许多方法来减轻疼痛最常见的运营模式点服务机构随着他们的成长经验,如:
优先留住员工通过改进产品中受益,激励结构,在学徒计划投资,发展培训学院
集成关键功能(例如,人力资源)迅速而允许更大的灵活性与其他功能决定执行分公司/区域层面(例如,委员会结构,营销预算)
提供集中——或者regionally-led结构和培训以确保销售队伍有效性,同时保持一种企业家精神在地方层面
建立经常性的最佳实践分享会议运营公司
操作模型通常是在个案基础上做出决定
运营模式决策时,不同的方法——例如,集中与分散的操作,或有机和无机增长—— 涉及不同的权衡,分支服务机构必须权衡(见图4)。
一个共同考虑服务组织,寻求优化其独特的运营模式引用是当部署一个高度集中的销售功能可能会增加处理大客户的效率,它能限制销售人员的能力利用当地知识和/或潜在的重要关系。大客户服务领域的应用都是口头较多、笔头/重要——认为某些商业服务领域,如设施,与许多国家的位置——服务客户服务组织可以选择部署一个集中的销售功能,而针对业主可能通常保留更大的“实地”存在,尽管通常由国家或区域营销活动之一。
战略运营模式决策也有优点和缺点。例如,除了是否集中操作,是否部署业务单位是其中一个最相关的决策服务组织正面临着。基于与服务组织对话,k,尽管有些公司具有复杂和高度不同的服务可能会受益于创建不同的业务单位以外的地区组织,这样做了另一个层面的复杂性会导致低效率。说,服务组织与国家规模和资源来雇佣和留住领导在服务执行必要的专业知识和业务单元/损益表管理往往更容易创建业务单位。
帮助防止操作函数的一般经验的缺点与当地高度的一致性/自主权,分支服务机构可以采取各种各样的措施。一是确保当地员工正式途径交流相关的当地知识,对人力资源流程至关重要,如有效的人员管理,招聘等。
尽管个案处理的方法,有共同的主题
服务组织与高性能操作模型往往具有相同的关键成功因素,其中以客户为中心的、一致的执行;强大的培训模式;正式的剧本/最佳实践;KPI跟踪;有影响力的和授权的领导;而有效的招聘/劳动管理。和这些因素通常涉及增量考虑组织规模。
许多最常引用的数据和KPI关键成功因素支撑跟踪、人/人才管理,和强大的服务性能,可以通过定制的测量标准集来评估组织的遵守这些条款。例如,一个服务组织是否达到一致的执行,定义为持续提供优质高效的服务,营销/销售计划是一致的,可以根据所花费的时间完成工作,平均所需的驱动来完成每一份工作,和客户满意度工作随后得到(参见图6)。
运营模式如何改变时间吗
作为服务公司从操作在一个本地区域过渡到国家层面,他们面临许多重要决定。一些关键因素是比其他人更相关的特定发展阶段;例如,重要的是要建立良好的人际关系,与劳动在经济增长周期的早期。服务组织的努力包括在适当的阶段,这些因素调整优先考虑随着他们的成长往往成功埋下伏笔(参见图7)。
服务组织通过并购成长,在正确的时间做出正确的改变是至关重要的。随着他们的成长和/或收购规模较小的公司,经常针对特定功能和流程快速变化,如资产像IT系统或过程KPI跟踪。更改到其他领域,即那些影响服务交付和执行,如现有经销商的关系,可能会逐渐适应(参见图8)。
一个独特的运营模式为每个服务组织
在决定一个操作模式,有无数分支服务机构必须考虑的因素。没有放之四海而皆准的解决方案。但也有共同的主题和疼痛点,以及常见的和权衡,需要做出决策。事实上,研究了服务组织所采取的步骤,走这条路之前收益率宝贵的经验,包括避免沿途的各种陷阱。
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